Planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

• Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
• Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
• Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

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Fuente: Noticias Portal IPADE Business School

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

Con la globalización el idioma no puede ser una barrera más.

Cursar un MBA en inglés no es nada nuevo. De hecho, cada año miles de ejecutivos viajan a Estados Unidos, Europa, Australia o incluso a China a realizar una maestría en la lengua de la globalización. Pero hacerlo en América Latina es distinto. ¿Por qué en inglés? ¿Vale la pena? Muchos opinan que sí.

“Una de las preguntas clave a la hora de elegir la maestría correcta tiene que ver con el idioma”, dice Ana García Polo, directora asociada de admisiones del Instituto de Empresa (IE). “Es una variable muy importante, que te ayudará a definir no solo el programa, sino la escuela de negocios y el país donde vas a estudiar”.

Pero la novedad es que ahora puedes cursar el mismo programa en inglés en tu país y fuera de él. En agosto del 2009, la Universidad Esan de Perú comenzó a dictar por primera vez su Dual MBA, un programa de Maestría en Administración completamente en inglés. El curso otorga doble grado con una de las siete universidades con las que la institución tiene convenio:

• Arizona State University (Estados Unidos)
• Ecole Superieure de Commerce de Clermont (Francia)
• Esade Business School (España)
• Florida International University (Estados Unidos)
• Handelshochschule Leipzig, Alemania.Groupe Sup de Co Montpellier (Francia)
• University of Texas at Austin (Estados Unidos)

“La maestría consta de cuatro períodos académicos: en los dos primeros se estudian los cursos base del MBA en la Esan, mientras los últimos se llevan en una de las universidades socias, donde el participante realiza la especialización”, explica Vanessa Vargas Torrealva, jefa de Marketing de la institución.

El posgrado está dirigido a ejecutivos que quieren aprovechar el inglés para internacionalizar su carrera, dice la ejecutiva. “Con la globalización el idioma no puede ser más una barrera. Por ello, cada día las universidades dictan más programas en inglés: para formar mejor a sus alumnos y para recibir estudiantes de distintas partes del mundo”.

¿Cuáles son las ventajas de realizar una maestría en inglés en América Latina? Según Esan, existen cinco grandes razones:

1. El idioma

La exigencia de cursar una maestría en inglés perfecciona, invariablemente, el uso del idioma. “El participante comienza a dominar el uso del lenguaje de negocios y potencia esa habilidad a un nivel gerencial, siendo capaz de sustentar sus ideas, realizar presentaciones efectivas y participar en clases de manera fluida”, señala Vargas. “El inglés deja de ser una limitante para convertirse en una ventaja”. Por otro lado, algunas maestrías también incluyen una preparación para que el participante pueda rendir con éxito los exámenes Gmat y Toefl, prerrequisitos de admisión en varias universidades del mundo.

2. Doble Grado

Obtener un grado en dos instituciones siempre suma. Además del prestigio de las dos escuelas de negocios y asegurar el dominio del inglés, un Dual Degree refleja la experiencia única de estudiar tanto en el país como en el extranjero, con todo los retos que ello implica.

Además, dice Vargas, el doble grado “rompe el paradigma de que obtener un título en el extranjero es difícil, ya que se pone al alcance del participante el cumplimiento de esta meta”.

3. Networking

Estudiar en dos universidades significa generar el doble de contactos. Además de la red que puedes armar en tu universidad local, tienes la oportunidad de extender tu network en el exterior. “Estudiar en el extranjero permite al participante integrar una red de contactos internacional, con compañeros de distintos rincones del mundo. Esto no solo genera amistades, sino también nuevas oportunidades de crecimiento intelectual y de negocios”, dice Vanessa.

4. Costo más bajo

La inversión, al cursar solo la mitad de una maestría en otro país, es significativamente menor. Y no solo en términos monetarios, también en tiempo. En este punto, también te recomendamos leer estos consejos para financiar tu maestría.

5. Menor riesgo

El participante estará lejos de su familia y de su trabajo por menos tiempo. Por lo mismo, al estar trabajando sigue generando ingresos mientras estudia la maestría en su país. Al momento de terminarla, en el caso de la Esan, solo invierte dos períodos académicos en el extranjero, asumiendo el costo de mantención por menos tiempo que si hubiese decidido estudiar todo el programa fuera de Perú.

Fuente: Por qué estudiar un MBA en inglés en América Latina// Autor: Juan Manuel Salamanca

El CEO debe evaluar el costo-beneficio de tolerar a un empleado que no cubre las expectativas.

Las empresas deben tener cuidado con colaboradores que no logren los objetivos de rendimiento; se debe tomar en cuenta que el no cumplir las expectativas afecta a todos los sectores de una firma.

Cuando alguno de sus colaboradores cercanos no está llegando a sus metas, los CEO deben actuar de forma certera. Lo primero es identificar si los objetivos fijados fueron realistas. Si la respuesta es sí, habrá que determinar cuál es el origen del problema: razones personales, falta de capacidad o una causa externa.

En caso de que no sean motivos relacionados con la compañía, “debe ser firme, pero no duro con la persona y manejar la situación en un entorno constructivo”, afirma Fernando Fernández de Córdova, vicepresidente ejecutivo de Shore Consulting Group.

Además, es importante mantener el foco en la responsabilidad asignada y tomar en cuenta si es reincidente, agrega Fernández.

El CEO debe evaluar el costo-beneficio de tolerar a un empleado que no cubre las expectativas y establecer una cercanía con él en caso de decidir su permanencia en la compañía para vigilar que tenga las herramientas necesarias para mejorar.

Según Sergio Torres, socio mundial de Mercer y CEO de la operación en México, lo más recomendable es tener una conversación franca y abierta con el involucrado y decirle: “Vamos a determinar cómo hacemos para que mejores”.

Pero Jorge Llaguno, director adjunto del máster ejecutivo del IPADE Business School, cree que es necesario sacar la tarjeta preventiva y decirle: “La organización requiere estos resultados en tal tiempo, ¿puedes darlos?”.

Fuente: CNN Expansión CEO (Autor: Andrea Vega)

Ser emprendedor es una forma de ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar.

“Entrepreneur” es una palabra que comenzó a emplearse hace más de diez años y que encerraba una cantidad importante de cualidades. Ser emprendedor está más allá de tener o no un emprendimiento propio (realizado o en proyecto), es una forma de ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar. Es saberse dueño absoluto del destino y obrar para rectificarlo, empeñarse en conseguir lo que se propone y contagiar a los demás este entusiasmo acercándose y acercando a otros al éxito, cualquiera sea el significado personal de este término.

El empleado-emprendedor es en su realidad un empresario: buscará con frecuencia ocupar un puesto de liderazgo. Se lo puede juzgar de trepador; pero él es sólo ambicioso y responde a una necesidad interna de crecer. Quiere decidir, hacer, enseñar, producir, conseguir. Es entusiasta y despierta cada día plagado de sueños a concretar.

Este tipo de colaborador en una empresa realiza un aporte exquisito en su ámbito de trabajo porque lo asume como propio y trabaja para mejorar su entorno aportando ideas y energía, ya que en general se automotiva con relativa facilidad.

Forman parte integrante de casi todas las firmas y son para muchas de ellas pilares importantes y codiciados. De hecho, en las búsquedas de personal algunos empleadores suelen decir al selector, como al genio de la lámpara: “… que tenga autonomía, poder de decisión, que quiera crecer y aprender”.

Ese es el empleado-entrepreneur. A diferencia del que no se interesa por trabajar para sí mismo y sí para otro, este tipo de empleado tiene proyectos y sueños guardados que algún día intentará realizar. Es como un ave con alas pequeñas que se deja cuidar para volar al sentirse seguro.

Pero no es este un aspecto del todo negativo, ya que deja tras de sí tareas realizadas y plataformas construidas para los que lo sucederán. Por esto es muy valorado en las corporaciones, y sus empleadores bien saben que ellos responden a su talento, a sus ideas, y no es simple gerenciarlos pero tampoco conviene prescindir de su riquísimo aporte. (Por lo tanto, si usted busca empleo debe saber que quizás estén buscando un empresario, ¡no se confunda!)

Tener el proyecto, los recursos y el planeamiento, es sólo el inicio de una empresa, pero no son nada sin aquél que la gestó y le dará vida. Las ideas pueden ser las mismas, las personas que las llevan a cabo marcan la diferencia. Y mientras esa oportunidad aparece, él será un empleado deseoso de volcar su energía en algún propósito, que seguramente será el de otro. Su jefe sentirá que no hace falta pedirle empeño porque se adelanta en las ideas e innovaciones, suele llegar temprano o irse tarde, y en sus vacaciones genera nuevas contribuciones para llevarlas a la práctica al regresar.

O quizás lea un artículo en el periódico y descubra que es aplicable en la empresa a la que pertenece. Y no pide mejor salario por esto: es su modo de trabajar, necesita de esta motivación para hacerlo; sino, preferirá quedarse en casa.

Algunas veces se pierden estos personajes por no dejarles crear y creer –que pueden obrar en la compañía como si fuera propia–. Quizás por celos, competencia o temor a ser superado. Porque está en constante movimiento: él quiere aprender, mejorar, innovar.

Esta clase de talento es gerenciable de una manera muy diferente. Son personas muy emotivas, y como tales reaccionan por emoción. Pero deben sentir que son respetadas y retribuidas aunque sea desde el reconocimiento. Son empleados mucho más resistentes a las condiciones adversas o a las crisis en las empresas porque su motivación reside dentro de ellos. Pero por esta misma razón, confían más en sí mismos y se saben capaces de conseguir otro empleo. Sienten que depende de ellos, que no es azaroso ni circunstancial.

Todos conocemos a alguien con estas características. Ellos escriben sus historias en los libros o son relatadas por biógrafos entusiastas. Ellos aparecen en nuestra vida de vez en cuando para decirnos: “¡Vamos, despierta, lo harás si realmente lo deseas!”.

Hay quienes son así y se facilitan a sí mismos los recursos para desarrollarse. En otros duerme este emprendedor que un día, desde adentro, le dirá que puede hacer algo mejor. Y los hay quienes no lo tienen. Aunque nada es imposible para el ser humano, y por lo tanto uno puede proponerse ser así alguna vez, no es éste el único modo de proceder. Es solamente, una manera de ser. Porque están los animadores y los espectadores, y ambas piezas son imprescindibles para que exista el espectáculo.

Lo que sí en innegable es que el show que brindan estos “actores” de la vida hacen que continuemos creyendo en la fuerza humana, aun cuando creíamos haber perdido toda esperanza. Porque para triunfar sólo necesitan de una cosa: a ellos mismos!!

Fuente: Ser Humano y trabajo (sht.com.ar) // Autor: Verónica Corba

MBA es uno de los posgrados de mayor demanda.

¿Cuál es el mejor momento para cursar un posgrado?

Es una pregunta que se hacen muchos profesionales de distintas carreras. Hace algunos años, la tradición indicaba que la mejor opción era ganar experiencia y luego cursar un programa para especializarse. Pero con la crisis económica que golpeó a fines de la década, muchos optaron por seguir estudiando en vez de entrar a un mercado laboral debilitado. De hecho, en 2009 un recién egresado tardaba en promedio entre 9 y 12 meses en encontrar trabajo. Las escuelas latinoamericanas también respondieron a este desafío y hoy buscan captar a sus estudiantes de pregrado para que continúen su formación profesional.

Por ejemplo, las instituciones académicas mexicanas ofrecen en la mayoría de sus programas de pregrado la posibilidad de extender los estudios tras la titulación. Para incentivar a los alumnos, se les ofrece varios beneficios como becas y rebajas en los aranceles, así como también la posibilidad en algunos casos de estudiar en el extranjero.

Cuando pasan muchos años trabajando es más difícil volver a estudiar. Además, se tiene una clara idea del nivel de preparación de sus propios ex alumnos de pregrado, con lo que se pueden mejorar los programas.

De este modo se produce un círculo virtuoso en el que gana no solo el alumno si no que también la institución académica. Por una parte, el alumno obtiene su grado de maestría o diploma de especialidad más joven y eso le permite integrarse al mercado laboral en un mejor nivel desde el inicio, en tanto que los profesores trabajan con alumnos adecuados al ritmo universitario.

Esto sí, estudiar terminado el pregrado no es aconsejable para todos los programas. Hay algunas materias donde lo aprendido en la práctica es clave, aclara Camberos. “El posgrado en dirección de empresas exige experiencia laboral, pero los posgrados en ingeniería, en mercadotecnia o en finanzas por mencionar algunos no tienen esa restricción”, detalla acerca de la oferta académica. Lo mismo corre para muchos MBA, que en sus distintos formatos piden como requisito un número determinado de años de experiencia.

En Chile en tanto, también se ha implementado programas especiales para los alumnos que deseen continuar con sus estudios. Según Rafael Mery, director de Posgrados de la UDP, se trata de una tendencia global que surgió en Europa. “A partir de las reformas introducidas en el Proceso de Bolonia en 1999, la continuidad de estudio ha ido en aumento, en especial en los magíster. Hoy las universidades están ofreciendo la posibilidad a sus alumnos de continuar estudios de posgrados al término de sus pregrados e incluso en los últimos años de sus carreras”, expone Mery.

Agrega que existe una explicación de fondo para el fenómeno: un mercado laboral mucho más competitivo donde triunfa el mejor preparado. “El pregrado o la licenciatura cada día toma más la forma de un commodity, exigiendo la especialización a través de estudios de posgrados. Un egresado de una carrera necesita hoy en día con mayor urgencia mostrar mejores credenciales al momento de ingresar al mercado laboral”, indica Mery.

El directivo resalta que mientras los alumnos obtienen una preparación más sofisticada, las universidades obtienen beneficios económicos. “Asimismo se trabaja con un mejor capital humano que facilita la investigación y la docencia”, sostiene.

Fuente: Educamericas.com // Autor: Pablo Sepúlveda

La competencia nos exige ser más creativos y competitivos

Arrancó la Primera Ronda de los Premios Effie 2010

Para Claudio X. González, presidente de Kimberly-Clark México y del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios, en el mundo empresarial “no hay competidor pequeño o que no deba tomarse en cuenta” y menos aún cuando el panorama internacional exige ser más creativo.

Lo anterior lo afirmó al participar, el ocho de julio, en el arranque de la primera ronda de calificación de los Premios Effie 2010, calificados como los premios más importantes en el mundo de la publicidad y el marketing y cuya primera fase hospeda el IPADE Business School desde hace más de 3 años.

“La enorme competencia que enfrentamos, no sólo local sino internacional, nos exige ser más creativos y competitivos. Hoy la competitividad toma mayor relevancia, después de haber pasado en 2009 por una crisis económica de grandes magnitudes. Lo que buscan nuestras empresas es la efectividad de las campañas de comunicación en que invertimos y que ellas realmente aporten valor a las marcas, a nuestros negocios y a nuestros consumidores”, dijo el empresario.

Los Premios Effie son considerados el máximo reconocimiento global a la publicidad efectiva y se realizan en 47 países. Reúnen a los principales líderes en negocios, marketing y publicidad como jueces en cada uno de los territorios en los que se celebra.

El reconocimiento también premia la capacidad de una campaña de comunicación para dar resultados, la calidad en el planteamiento, creatividad y efectividad de la comunicación y el esfuerzo conjunto del anunciante y su agencia de comunicación para trabajar por los resultados de negocio.

Este año, Claudio X. González funge como presidente del jurado de los Premios Effie, que son otorgados después de que los jueces convocados tienen oportunidad de analizar las campañas publicitarias que se suscriben en un año para participar. De hecho, el profesor del Área Académica de Comercialización de IPADE Business School, Carlos Chávez Solís es uno de ellos.

Fuente: IPADE Business School

Director Innovador: Tienen alta capacidad intelectual pero también voluntad y fuerza física

¿Cuáles son las principales virtudes de un empresario innovador? ¿En qué capacidades destaca? Hagamos, antes que nada, una aclaración, ya que habrá quien se pregunte por qué hemos puesto “virtudes” (en vez de capacidades, habilidades o hábitos).

La respuesta es sencilla. En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Y decimos que es hábito operativo porque responde a una “segunda naturaleza”, es decir, se da casi sin esfuerzo y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a medida en que más practiquemos esa virtud, ésta se dará con menos esfuerzo.

En segundo lugar, afirmamos que son hábitos operativos “buenos” porque son benéficos para la empresa. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo ahora; sabemos que en economías como las actuales (globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la única manera de crear valor es mediante la innovación.

Sabemos que la Innovación, al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas capacidades, es la llave para salir de las crisis.

Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. Entonces, serán directores:

Flexibles: No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su empresa.

Aprenden: Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: Es decir, saben ver a la “totalidad” de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden preveer las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.

Trabajan en Equipo: No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y san decidir (practican el principio de Ciro el grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

Por Carlos Ruiz González*

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* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

Fuente: IPADE Business School

Nota Original