Varios académicos, entre ellos, el politólogo del IPADE Business School, Agustín Llamas, plantearon algunos temas que deben considerar los aspirantes a suceder a Felipe Calderón.

La mano de obra mexicana es uno de los principales elementos a considerar para hacer inversiones en el país, pero no siempre por su calidad, sino por su costo. Éste es el segundo reto que el próximo gobernante deberá asumir.

Según un estudio del Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), se necesitan cinco trabajadores mexicanos para producir lo mismo que un irlandés; de 1991 a 2009, la tasa de crecimiento acumulada de productividad laboral fue de 2.1%, mientras que la de Corea del Sur fue de 82.8%. De ese tamaño es el reto.

“Es más barato tener mano de obra que cerebros, como tienes muchas manos, no inviertes en tecnología”, lamenta Agustín Llamas.

“¿Quién es el que se pone a pensar cómo va a vivir la próxima generación?”, agrega. Así, propone medir los resultados académicos y ligarlos al uso del presupuesto. Esto en un contexto de transparencia y rendición de cuentas.

Fuente: CNN Expansión

La Global Business School Network (GBSN) becó a cinco estudiantes de Programas MBA a nivel internacional para asistir a su VI Conferencia Anual: “Generando liderazgo: Desarrollando las Capacidades de la Persona en Mercados Emergentes”, luego de calificar y seleccionar los proyectos registrados en video que sobre Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desarrollaron los alumnos durante su periodo académico, y que presentarán el 21 de junio a los asistentes al evento.

Los estudiantes realizaron un video en el que explican sus propuestas sustentables de negocio, mismas que fueron calificadas por miembros de la red de escuelas de negocios, socios corporativos, además de expertos en programas académicos y en planes de desarrollo para el sector privado.

Dan Parker, de Haas School of Business en la Universidad de Berkeley (Estados Unidos); Cygni Chan y Mahoto Harada, de IMD (Suiza); Marcela Cubas, de Thunderbird School of Global Management (Estados Unidos), así como Francisco Hevia y James Rodríguez de la Universidad del Desarrollo (Chile) fueron los ganadores del concurso “MBA Video Challenge”, convocado por la organización.

Los proyectos ganadores fueron elegidos por contar con las siguientes características:

• Innovación; por el acercamiento original de la propuesta para superar retos y alcanzar resultados concretos.
• Impacto; es decir, qué tan positivas serán las consecuencias que logrará, lo cual incluye el buen manejo de socios, clientes, la comunidad local y beneficiarios.
• Aplicación en países en vías de desarrollo.
• Relación con la educación de negocios; al demostrar cómo la experiencia de cursar un programa MBA ha jugado un rol fundamental para plantear el proyecto.
• Creatividad en la presentación del video.

Ir a los videos ganadores

Fuente: Ipade.mx

Los programas de MBA, a nivel mundial, evolucionan de manera constante para satisfacer las exigencias de mercados laborales y empresariales en permanente transformación.

Hacer una Maestría en Administración de Negocios (MBA, por su sigla en inglés) es sin duda un paso importante para cualquier ejecutivo que quiera desempeñar roles estratégicos en una organización. Sin embargo, el aporte real de la academia en su proceso formativo dependerá de la institución educativa que elija para sus estudios y, sobre todo, de la capacidad que esta demuestre para adaptar sus programas a la compleja y cambiante realidad actual.

No en vano, la validez y vigencia del conocimiento recibido durante un MBA dependen totalmente de la sintonía que el programa logre con las realidades de los mercados. Y hoy por hoy esas realidades son diferentes todo el tiempo, pues cambian a un ritmo vertiginoso. De ahí la dimensión del reto que afrontan en Colombia universidades y escuelas de negocios en la actualidad, las cuales más que nunca deben estar conectadas con lo que suceda ‘en el mundo real’.

“Las empresas exigen profesionales con formación, experiencia, visión global y local de los negocios, capacidad de toma de decisiones bajo presión y gran adaptabilidad al cambio. Contrario al mundo ‘estable’ que enfrentaban los ejecutivos hace unos años, en donde en la mayoría de los casos trazaban su carrera y crecimiento profesional al interior de una sola compañía, en un área específica y seguramente sin cambiar mucho de escritorio o ciudad; hoy se enfrentan a un mundo volátil: empresas dinámicas que se reinventan, abren y cierran operaciones, crean nuevas posiciones, ofrecen oportunidades en otros países, etc.”, afirma Luis Bernal, director del MBA de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Actualmente los negocios son mucho más ágiles. En palabras de Andrés Messa, director de Posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, “el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s) así lo permite. Fácilmente se realizan negocios en tiempo real con compañías o clientes ubicados a grandes distancias geográficas. Antes era necesario cumplir con todo un protocolo o formalismo que se constituía en garantía de cumplimiento entre las partes. En la actualidad, es normal la realización de negocios sin que medie el contacto físico. Las distancias ya no son pretexto para abandonar mercados; hoy caben todas las posibilidades para quienes tienen capacidades de negociar y utilizar las herramientas justas para garantizar el éxito de una iniciativa“, dice.

Para Messa, la nueva economía dista, en gran medida, de lo que la teoría económica enseñó por muchos años; “la importancia de los factores de producción ya no radica en la tierra, ni en el capital como equipo o planta, ni en la mano de obra; la era del conocimiento trajo consigo la necesidad de aprender, conocer e investigar. Quien posea estos tres elementos, de seguro, garantizará el éxito para su organización o para sus propias iniciativas, generando desarrollo y bienestar en su entorno de influencia”.

Es claro entonces que este cambio en los mercados exige también un cambio en los profesionales. “Los ejecutivos de hoy deben preocuparse por tener un entendimiento completo del negocio, independientemente del área en la que se encuentren. Deben adaptarse a los cambios, tomar decisiones bajo presión y ser capaces de liderar transformaciones organizacionales. Se espera que tengan una perspectiva global y actúen con ética y responsabilidad social. Esto implica que, además de desarrollarse como profesionales al interior de la empresa, se reten y estén dispuestos a actualizar permanentemente sus conocimientos”, agrega Bernal, de Uniandes.

Todo esto enmarcado en una dinámica empresarial muy agitada. “Las empresas colombianas están saliendo al mundo a hacer negocios, vemos bancos colombianos llegando a Centroamérica, empresas de energía vendiendo este servicio a países latinoamericanos, cementaras posicionándose en países desarrollados. También, Colombia se está volviendo un destino de inversión de empresas extranjeras en sectores como el turismo, la minería, el petróleo y los alimentos, entre muchos más. Este nuevo contexto obliga al ejecutivo del país a salirse de su ‘cubículo’, pensar globalmente y buscar una educación que le ayude a entender cómo funcionan los negocios en el mundo”, reflexiona Daniel Velásquez Fleishman, gerente de INCAE Business School en Colombia.

Adaptación al cambio
En ese contexto, la dinámica actual de la formación académica en el país es muy diferente a la de años anteriores. El conocimiento en materia de negocios evoluciona a un ritmo frenético, y tanto universidades como escuelas de negocios lo saben y aplican ajustes de manera permanente. “Los programas hoy los hemos internacionalizado más; nuestros estudiantes tienen más posibilidades de interactuar con profesores de otras nacionalidades. También tienen la posibilidad de ampliar su perspectiva internacional tomando cursos en otros países y teniendo acceso prácticamente universal a teorías, información y análisis de todas partes del mundo”, explica Carlos Enrique Ramírez, director de maestrías de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi.

“Nuestro programa de MBA ha cambiado, en la medida en que anteriormente los cursos del currículo le daban mucha importancia al componente del ‘conocer’ (teorías y hechos), mientras ahora consideramos fundamental que nuestro programa logre un balance entre el Conocer, el Hacer (habilidades y competencias) y el Ser (valores y actitudes). Adicionalmente, consideramos fundamental tener metas claras de aprendizaje para cada uno de nuestros programas, las cuales puedan ser medibles. Para el caso del MBA, nuestras metas centrales son: pensamiento estratégico; liderazgo y comunicación; perspectiva global y ética, y responsabilidad social“, agrega Ramírez.

Los especialistas coinciden en la importancia que tiene el hecho de que la teoría y la práctica vayan, ahora más que nunca, de la mano. “Hay que estimular más la relación Universidad-Empresa, que ha sido una debilidad común en Latinoamérica, y procurar un adecuado balance entre los conocimientos teórico-conceptuales de los docentes, y su experiencia en la economía real, junto al uso de metodologías que privilegien talleres, casos, visitas empresariales, etc. Por otra parte, nuestro programa considera como ‘materias-sello’ las de emprendimiento, liderazgo, negociación, ética y responsabilidad social empresarial, entre otras, para procurar la formación de directivos competentes que no pierdan el horizonte de los valores humanísticos y sus responsabilidades ante la sociedad”, asegura Pedro Carmona Estanga, director de Programas de Posgrado de la Escuela de Empresa, EDE, de la Universidad Sergio Arboleda.

En el sector educativo hay consenso alrededor del concepto de integralidad que deben manejar este tipo de programas. También, sobre la relevancia de actualizar conocimientos, combinando la teoría con la práctica y recurriendo a diferentes metodologías que -mezcladas- garanticen los objetivos de aprendizaje.

Pero los conocimientos por sí solos no bastan. “El desarrollo de habilidades como el liderazgo y el trabajo en equipo son esenciales, así como el pensamiento estratégico, la innovación y la orientación a resultados. Los programas deben ser revisados y actualizados constantemente. Los retos que enfrenta la sociedad hoy en día y los grandes temas de actualidad deben hacer parte de las discusiones en las aulas. Las facultades deben tener la capacidad para incluir en sus clases temas como la reciente crisis financiera, el cambio climático y los problemas de ética, entre otros, pues son realidades que afectan el entorno de los negocios y exigen revisión de estrategias y objetivos”, comenta Bernal, de Uniandes.

Esta universidad renovó hace tres años su plan de estudios de MBA, en busca de obtener, precisamente, ese equilibrio en su oferta educativa. “Buscamos balancear la apropiación de conocimientos con el desarrollo de habilidades inherentes a una gestión gerencial exitosa, tales como el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación, la negociación, el pensamiento innovador y la creatividad, y junto con los valores, actitudes, comportamientos y creencias que se esperan de quien toma decisiones asumiendo la responsabilidad social que llevan implícitas”, agrega Bernal.

La capacidad, trayectoria y pedagogía del profesorado es de vital importancia en este proceso. En la Universidad Javeriana de Cali, por ejemplo, es requisito que los docentes tengan amplia experiencia en el campo de su especialidad. Incluso, anuncian con orgullo que varios de sus educadores integran la planta de alta dirección de organizaciones públicas y privadas de excelencia. “Nuestro MBA está direccionado hacia la permanente innovación, es un programa que se reinventa continuamente para dotar a sus estudiantes con competencias que los identifiquen como los mejores profesionales para emprender iniciativas en las diferentes organizaciones, o para avanzar como líderes exitosos en sus propias empresas”, explica Andrés Messa, de la Javeriana de Cali.

Sin duda, ese contacto con la realidad de los mercados empresariales y laborales viene siendo el eje del perfeccionamiento de todos estos programas. Al respecto, Daniel Velásquez, del INCAE, anota: “estamos todo el tiempo adaptándonos a los cambios del mundo empresarial. Por eso nuestros profesores cuentan en un 90% con doctorado, en las mejores 20 universidades del mundo, y son muy codiciados por empresas para ser parte de juntas directivas, hacer consultorías o hacer parte de diferentes gobiernos, como ministros o embajadores, en diversos países latinoamericanos. En consecuencia, nuestra Facultad está en permanente contacto con el mundo empresarial latinoamericano para poder contextualizar sus programas con la realidad de la región. Igualmente, por haber sido fundado por Harvard, INCAE cuenta con un comité consultor conformado por profesores nuestros y otros docentes de esa universidad. El objetivo de este comité es el de debatir las tendencias que marcan al mundo empresarial latinoamericano y mundial para ajustar los programas a nuestra realidad”.

Competencia por competencias
Mientras las empresas luchan por hacerse a los ejecutivos más competentes del mercado, estos últimos compiten por desarrollar cada vez más sus competencias y obtener así ventajas comparativas en el plano laboral. Y en medio de ese tira y afloje se va consolidando el perfil ideal del ejecutivo colombiano, cuya única constante es que tiene que cambiar para adaptarse al entorno…, y de manera permanente.

“La complejidad de la economía globalizada, caracterizada por una alta y agresiva competitividad, exige una gerencia creativa; que reconozca la importancia de las diferencias culturales; que actúe estratégicamente con un enfoque de permanente creación de valor; que sepa usar los facilitadores tecnológicos de información y comunicaciones disponibles; que conozca los nuevos instrumentos financieros y que sepa asumir riesgos en su proceso de toma de decisiones. El desafío actual es comprender las iniciativas de negocios que se puedan generar en los diferentes continentes y bloques comerciales”, asegura un vocero de la Pontificia Universidad Católica, del Perú, institución que ofrece sus programas de MBA también en Colombia.

De hecho, su Global MBA enfatiza en aspectos críticos para la alta dirección, como liderazgo, cultura organizacional, innovación, trabajo en equipo, productividad, responsabilidad social corporativa y ética, entre otros, “lo cual le permitirá al estudiante competir exitosamente en el cambiante mundo de los negocios”, agrega el portavoz de la universidad peruana, cuyo programa en Latinoamérica es producto de la unión de la Escuela de Alta Dirección y Administración, EADA -una de las principales escuelas de negocios de Europa-, y de CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, universidad con liderazgo en la región.

“En Colombia se necesita un ejecutivo conocedor y con alto potencial para aprovechar las oportunidades; en consecuencia, debe estar enterado del entorno que lo rodea; entender lo que sucede en términos económicos, políticos y sociales, no solo en su país, sino en el exterior, debe ser innovador y visibilizar sus iniciativas con mentalidad positiva para luchar, si está convencido de una idea de negocio. Debe tener unas bases de conocimiento tan sólidas, que sea capaz de decantar cada acontecimiento, tomando lo que genere mayor impacto, no solo para su propio beneficio, sino para beneficio de la comunidad que lo rodea. Este ejecutivo debe comprender que lo más gratificante en una relación laboral, social o de negocios, es cuando se logra un gana-gana con justicia. A través de esta concepción es como se consigue que aquel dirigente, en la posición en la que se encuentre, entienda que vive en sociedad y que puede llegar a tener en sus manos el motor del cambio a través de sus ejecutorias. Debe convertirse en estratega generador de riqueza para la sociedad en la que está inmerso”, sentencia Andrés Messa, de la Javeriana caleña.

Pero entre las competencias que nunca pasarán de moda figura -sin lugar a dudas- la innovación. Es clave tener abundantes y sólidos conocimientos en el campo de las ciencias de la administración. También, un excelente desempeño personal y habilidad para manejar las relaciones con clientes, proveedores y dentro de la misma empresa, así como el manejo de idiomas y de las herramientas de informática más avanzadas. Lo anterior se potencia con una mente siempre abierta a la innovación y a los cambios.

“La innovación constituye el motor fundamental del desarrollo. La academia debe, por tanto, servir de plataforma para formar profesionales con mente abierta y conocimientos, capaces de estimular una actitud favorable a la innovación en todas sus expresiones y campos: producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del talento humano, investigación, etc. Es necesario esmerarse en formar líderes, directivos y emprendedores, no solo gerentes”, finaliza Pedro Carmona, director de Programas de Posgrado de la EDE, de la Universidad Sergio Arboleda.

De talla mundial
Las más reconocidas instituciones educativas que ofrecen maestrías en Administración de Negocios (MBA) en el país siguen demostrando estar a la altura de sus responsabilidades. Su evolución permanente, a la par con los tiempos, logra que los ejecutivos colombianos tengan siempre a mano opciones de talla mundial para su formación académica.

El reto permanente para universidades y escuelas de negocios, con presencia en el país, estará en ofrecer alternativas de educación cada vez más competitivas, en términos globales, acordes con las necesidades del mundo empresarial moderno, y privilegiando siempre la calidad sobre la cantidad, en sus programas y docentes. Y para el ejecutivo actual y potencial en Colombia, mediante un cuidadoso análisis durante el proceso de selección de su MBA, teniendo en cuenta el respaldo de la institución (reconocimiento local y acreditaciones internacionales); su programa y equipo de docentes; el objetivo profesional y laboral que persiga y, obviamente, su capacidad económica y disponibilidad de tiempo.

Fuente: dinero.com

Cursar un MBA o un posgrado de capacitación ejecutiva es un proceso que requiere tiempo y esfuerzo. A pesar del prestigio de muchas escuelas de negocios, no siempre el programa cubre las expectativas depositadas. ¿Qué aspectos debemos tener en cuenta?
La mayoría de los participantes en programas de posgrado reconocen que los cursos les aportan valor y les ayudan a mejorar en el trabajo. Pero otras veces, piensan que son una pérdida de tiempo.

Entonces, es lícito preguntarnos qué requisitos debe tener un programa de capacitación ejecutiva, para que sea atractivo y que, al mismo tiempo, pueda ser aprovechado en las situaciones laborales concretas. Dicho de otro modo, ¿qué condiciones debe tener una capacitación para que los participantes mejoren sus prácticas y sostengan esa mejora en el tiempo?

En primer lugar, es necesario diferenciar las capacitaciones que desarrollan competencias específicas, como por ejemplo, herramientas técnicas o tareas operativas, de las que desarrollan competencias genéricas, como liderazgo, trabajo en equipo, o comunicación.

El primer conjunto de capacitaciones puede desarrollarse a través de una metodología tradicional; por el contrario, el segundo grupo debe recurrir a metodologías innovadoras ya que buscan producir cambios de actitud, de modos de hacer y de pensar, y no de aprender conceptos.

Es importante tener en claro estos conceptos para elegir el programa más adecuado a nuestros intereses. La capacitación tradicional donde el acento está puesto en la transmisión de conocimientos debe cambiar a un modelo de capacitación en el que se la entienda como una “facilitación de aprendizajes”.

Claves para incrementar la eficacia de los programas de capacitación:

1) ¿Qué necesitamos aprender?
Es lo primero que debemos preguntarnos para elegir el centro y el programa que mejor se adecue a nuestras necesidades. Las recomendaciones de otras personas pueden ser de utilidad, pero no siempre nuestras necesidades concuerdan; por lo tanto, lo que fue una experiencia exitosa para algunos puede no resultar satisfactoria para nosotros, simplemente porque no elegimos la capacitación adecuada.

2) ¿Qué esperar de un instructor?
En líneas generales, cuando se indaga acerca de esta cuestión, aparecen respuestas tales como: que sepa, que sea dinámico, que haga participar, que escuche, que proponga actividades, que exponga conceptos interesantes, que “abra la cabeza”, que conmueva, que entienda a la gente y que aborde situaciones reales. Si esto no sucede, podemos generar cambios simplemente no quedándonos como receptores pasivos y anclados en la queja.

3) ¿Qué hacer después de la capacitación?
El objetivo de una capacitación es que lo aprendido no caiga en el vacío. Por lo tanto, habrá que ajustarlo con la práctica, para realizar mejoras que perduren en el tiempo. Seguramente, no podremos aplicar todo lo aprendido al día siguiente de habernos graduado, impulsados por la motivación post-curso. Más bien, es conveniente esperar a que se produzcan situaciones espontáneas, que nos hagan recordar algo de lo aprendido, para aplicarlo “in-situ”.

En síntesis

Es importante tener en cuenta que el aprendizaje no termina el día en que finalizamos un posgrado. En realidad, ese es solo el comienzo; el aprendizaje se debe incrementar y enriquecer cada día. En el mejor de los casos, no termina nunca.

Fuente: onlinemba.es

El análisis a las respuestas de 200 estudiantes de MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez y a 20 años de avisos con ofertas de empleo, muestra que la actitud de los ejecutivos hacia el trabajo ha evolucionado.

El mercado laboral de los ejecutivos chilenos está en plena evolución. Pese a ello, aún mantiene paradigmas anclados en el pasado. Eso, al menos, concluye un estudio de la firma de consultoría Fernando Vigorena y Asociados, realizado sobre la base de encuestas aplicadas a 200 estudiantes del MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez -con un promedio de edad entre 30 y 50 años- y la recopilación de avisos laborales aparecidos en diarios de Santiago en las últimas dos décadas.

¿Qué revela? Que a pesar de toda la evidencia existente en cuanto a su falta de eficiencia y, en ocasiones obsolescencia, el liderazgo autocrático es el estilo de mando que aún domina en las empresas locales. También, que en el caso de los ejecutivos, la movilidad es una variable clave. Del total de encuestados, 48% apenas suma uno a tres años en su organización. Esto deja ver otra tendencia: la carrera profesional ya no se construye sólo sobre la base de la pertenencia a una empresa. Más bien remite a lo que los expertos llaman un “plan personal”.

Por lo tanto, la importancia de permanecer en una sola organización es baja. Es más, únicamente el 10% se proyecta en el mismo cargo durante los próximos cinco años y el 53% aspira a un puesto de mayor responsabilidad. Casi un tercio, además, pretende iniciar algún tipo de emprendimiento, y el 18% quisiera tener más flexibilidad horaria en su trabajo. En cuanto a las políticas de gestión humana, la mitad señala el desarrollo de carrera como un déficit, mientras el 77% valora el reconocimiento, la motivación, las compensaciones y los incentivos.

Respecto de la proyección de largo plazo en el mercado laboral, los encuestados, en su mayoría jóvenes, piensan que sus carreras laborales terminarán a los 45 ó 55 años.

UNA BUENA RED Y SUELDOS FIJOS

Un aspecto llamativo es la importancia que revisten las redes de contacto en el desarrollo de una carrera, considerando que casi la mitad de los ejecutivos encuestados afirma que entró a su actual empresa por dicha vía. El 22% lo hizo por avisos en la prensa y al 10% lo ayudó un head hunter.

“La importancia de construir una red de contactos sólida es vital para abrirse camino en el mercado laboral. Por lo tanto, es necesario mantener vínculos con la red donde se dé más de lo que se pida”, reflexiona Fernando Vigorena, autor del estudio. ¿Qué se entiende por red de contactos? De las respuestas se desprende que para los ejecutivos se trata de los colegas de profesión y las amistades.

Sobre los ingresos de las personas, se observa que el constante movimiento y los cambios frecuentes han obligado a las compañías a buscar información acerca de la realidad de sueldos del mercado para, sobre esa base, estar en condiciones de establecer una oferta salarial que ayude a la retención del talento. Por este motivo, el 60% respondió que su empresa utiliza estudios de remuneraciones de mercado en forma regular.

Sin embargo, la encuesta rompe el mito existente respecto de una cada vez menor valoración del sueldo fijo y la supuesta preferencia por una mayor proporción del componente variable. El resultado demuestra que, a pesar del discurso del deseo de emprender, de la flexibilidad y la independencia, el 55% de los ejecutivos prefiere la seguridad de un sueldo fijo alto y un pequeño variable, a los que se suma un 10% que dijo preferir un salario 100% fijo.

Finalmente, los ejecutivos evidencian una alta cuota de autocrítica, puesto que al pensar en el principal factor que les impide llegar a un buen balance entre el trabajo y la vida personal, la enorme mayoría (83%) piensa que son ellos mismos los responsables del desbalance. En todo caso, es una respuesta coherente con el alto interés por mirar las oportunidades que ofrece el mercado, porque, a fin de cuentas, la posibilidad del cambio queda en manos de uno mismo.

EMPRENDEDORES ENFOCADOS EN EL RESULTADO

El consultor Fernando Vigorena plantea que hoy las empresas chilenas, al contratar a un profesional, no compran su tiempo: “compran el resultado de su tiempo”. En otras palabras, que los años de experiencia o las horas dedicadas al trabajo deben traducirse en logros.

El ejecutivo agrega que en el mundo actual la experiencia es un commodity, que se valoran más los resultados que se esté en condiciones de exhibir.

Dice, además, que el mercado laboral busca gente con mentalidad empresarial interna; es decir, emprendedores dentro de la organización.

FICHA TÉCNICA

El estudio de la firma Fernando Vigorena y Asociados se basó en el contaje de avisos en prensa entre 1989 y 2010 y en una encuesta a más de 200 estudiantes de los MBA en el área de RRHH de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Fuente: LaTercera.com

El instituto de liderazgo Roffey Park dio a conocer su reporte Management Agenda 2011, en el que se relata que los altos directivos del Reino Unido parecen estar encerrados en una especie de “burbuja de junta directiva” que los desconecta de la realidad y de los ejecutivos que están por debajo de ellos. Asimismo, el estudio evidencia el fuerte vínculo que hay entre el bienestar laboral de los directivos y su felicidad general.

Catalina Franco R

La comunicación clara, transparente y oportuna en todos los niveles de una organización es fundamental para su buen funcionamiento, debido a que es a través de esta que pueden compartirse las perspectivas que sobre diversos asuntos tienen los distintos actores de una empresa, poniendo en común puntos de vista y buscando las estrategias más adecuadas para resolver las situaciones.

Esto debería ser así tanto en los más bajos niveles de una compañía como en los más altos, de manera que no se presenten vacíos peligrosos en el manejo y el funcionamiento de un negocio. Pero, de acuerdo con el reporte Management Agenda 2011 del instituto de liderazgo Roffey Park, las altas figuras de las juntas directivas del Reino Unido están viviendo en su propio mundo, encerradas en una burbuja.

Según los hallazgos de este estudio, en el que se entrevistaron más de 1500 directivos, los altos directivos ingleses están desconectados de la realidad, así como de los gerentes y directivos que están por debajo de su nivel. Por ejemplo, mientras 83% de los directores de junta sienten que los despidos dentro de sus organizaciones han sido bien o muy bien manejados, solo 44% de los directivos de niveles inferiores consideran lo mismo.
Junta directiva, la más positiva
La desconexión entre las percepciones de los directivos de la junta y los de rangos inferiores es evidente en diversos aspectos de las organizaciones y tiene una característica particular: de acuerdo con los hallazgos del estudio, los altos directivos tienen una visión más positiva y optimista de una serie de situaciones en comparación con la de los demás.Estos son algunos de los ejemplos: 60% de los altos directivos se sienten más seguros en sus trabajos, en comparación con 41% de los directivos de niveles más bajos; 45% de los primeros confían más en poder encontrar trabajo en otro lugar, comparados con 32% de los segundos; 63% están más seguros de que continúan progresando profesionalmente, a diferencia de 41%; 67% son más optimistas sobre el futuro, en comparación con 48%; 59% reciben más apoyo a la hora de proponer nuevas iniciativas, comparados con 41%; 56% de los altos directivos se sienten más felices con el equilibrio entre su vida y su trabajo, en comparación con 46% de los de menor nivel; 89% son más positivos con respecto al liderazgo de su organización, a diferencia de 70%; y 77% de los primeros tienen un buen o muy buen bienestar, comparado con 55% de los segundos.

Como explica Jo Hennessy, director de investigaciones de Roffey Park, “Los hallazgos del reporte Management Agenda 2011 sugieren que muchos altos ejecutivos están viviendo en su propio mundo, que tiene un tono claramente optimista, ya que su visión positiva no está sincronizada con las preocupaciones y los retos de los directivos reportadas por los directivos que están por debajo de ellos”.

Se trata de un desbalance evidente entre lo que perciben unos y otros que es, a su vez, la base de las decisiones que toma cada uno de ellos y la base del funcionamiento de la organización.

Más felicidad, mayor compromiso laboral
Además de la desconexión entre las percepciones de los altos directivos y otros de menor nivel, el estudio de Roffey Park reveló evidencias significativas sobre el fuerte vínculo que existe entre el bienestar laboral de un directivo y su felicidad general, dándole mayor importancia a la iniciativa del gobierno británico de incluir la felicidad como uno de los indicadores nacionales.

Uno de los hallazgos en este campo fue la importancia de que los valores personales del directivo coincidan con los de la organización para la que trabaja: a mayor coincidencia, hay un mayor bienestar general y se da un sentido del propósito en el trabajo más fuerte, lo que significa que las personas son más felices trabajando en algo que tenga sentido para ellas.

Además, el estudio también encontró que hay una clara relación entre el bienestar individual y el éxito financiero y estratégico de la organización para la que trabajan, sin querer decir que no puedan existir dificultades, sino que estas sean bien manejadas.

En palabras de Hennessy, “El mensaje para los negocios es que el bienestar o la felicidad en el trabajo realmente importan: no es solo una cuestión ética, sino que tiene un impacto en los resultados finales y es un buen negocio. Los hallazgos del Management Agenda 2011 hacen eco de investigaciones previas de Roffey Park que demostraban que son las organizaciones firmemente dirigidas por sus propósitos, y no por sus accionistas, las más exitosas financieramente”.

El estudio tiene, por lo tanto, dos conclusiones fundamentales que deben ser tenidas en cuenta por las empresas: que los altos directivos están desconectados de la realidad de sus compañías y de las personas que trabajan para ellos; y que el bienestar en el trabajo y la felicidad van de la mano, influyendo significativamente en el desempeño laboral de los directivos.

Fuente: Razon.es

Graduadas en economía, finanzas, ingeniería industrial o química, son expertas en contabilidad o marketing, y todas han hecho carrera desde abajo.

Son ambiciosas y perseverantes y han sabido abrirse espacio en empresas y sectores que se han considerado “de hombres”, como el automotor o la industria pesada. Llama la atención que dos de las TOP 10 CEO de la región trabajan para la misma multinacional: GM. Una en México, la otra en Brasil.

Aunque la igualdad de género en la alta dirección de las empresas latinoamericanas aún es un horizonte lejano, 10 mujeres son responsables de conducir empresas que en 2009 facturaron más de US$ 40.000 millones.

Entre las 10 CEO más poderosas de la región, tres se repiten de la versión anterior de este ránking publicado hace tres años: María das Graças Foster (Petrobras), Louise Goesner (que dirigía Ford México y ahora está a cargo de Siemens) y Luiza Trajano (Magazine Luiza).

¿Existen coincidencias con las otras siete? La principal es la combinación entre perseverancia y rigor de sus protagonistas. Graduadas en economía, finanzas, ingeniería industrial o química, son expertas en contabilidad o marketing, y todas han hecho carrera desde abajo. La brasileña María das Graças Foster, por ejemplo, entró a Petrobras como practicante a los 24 años. Similar es el caso de la estadounidense Grace Lieblein en GM, de la peruana Mariela García en Ferreyros o de la mexicana Carmina Abad en MetLife. Basan su liderazgo en conocer sus compañías y sus sectores al revés y al derecho, y a lo largo del tiempo. Pueden apostar a la empatía con sus empleados, o ser autoritarias y centralizadoras. A varias no les ha temblado la mano para adoptar decisiones duras, y saben que la meritocracia va aparejada de manejo político.

Ya sea en una multinacional como GM, Siemens o Pepsico, en una gran empresa estatal como Petrobras o en empresas familiares de alto crecimiento, el poder está en los detalles y se mide por resultados. Y estas 10 CEO han podido demostrarlo mediante el crecimiento del mercado, la consolidación de negocios, el incremento de márgenes o, simplemente, por enfrentar con éxito el difícil panorama de un año marcado por la peor crisis financiera de las últimas décadas.

Ranking de las Top10 en CEO Femenino Latinoamericano

Fuente: América Economía.com

Las empresas apuestan más por este tipo de esquemas cuando hay una crisis, porque permite resolver una necesidad en forma rápida y bajo cierto presupuesto.

¿Necesitas a un gerente o a un líder de proyecto provisional? Busca a un directivo temporal; estos profesionales pueden contratarse en cuestión de días, y ayudarte en lapsos determinados.

Antes pensar en contratar a un jefe directo de forma temporal podía sonar irreal. Hoy es un esquema que despunta, y puede representar ventajas importantes. La primera llenar una vacante en dos semanas y no en meses, como suele suceder con este tipo de plazas, señala un estudio de la agencia Business Talent Group.

Este modelo de trabajo va en aumento. En sectores como la de transformación los niveles de contratación en ese esquema fueron los más altos en la historia al contabilizar 369,211 empleados en 2009, año en el cual 66.5% del total de nuevos puestos fueron temporales, según datos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).

Las empresas apuestan más por este tipo de esquemas cuando hay una crisis, porque permite resolver una necesidad en forma rápida y bajo cierto presupuesto, reconoce la directora de Trabajando.com México, Margarita Chico. Pero ¿por qué apostaría una empresa en contratar a un jefe bajo este concepto?

“A una organización le puede llevar varios meses llenar una vacante de ese tipo, porque suele tener en mente para ese puesto a personas que están empleadas, y la negociación para que el candidato acepte el puesto puede llevar un tiempo. Si es para un proyecto muy concreto, una agencia de talento puede ayudar en ese proceso, brindando a la compañía opciones de talentos para llenar esa plaza“, indica la psicóloga del Trabajo y asesora para proyectos en cadenas comerciales, Patricia González.

La meta de asignar jefes en el modelo temporal se originó en Europa hace varios años. En México, aunque tiene poco de operar, está creciendo en sectores como el de alimentos, servicios y farmacéutico. Además funciona en cuestiones tan básicas como una incapacidad; si la empresa necesita cubrir un puesto por tiempo determinado, la agencia recluta a un ejecutivo que apoya tres o cuatro meses a la empresa, y le aporta otro tipo de experiencia, comenta el Manager de Page Personnel México, Javier Torre.

Este concepto también funciona para proyectos muy estratégicos. Por ejemplo, si la empresa no está segura de contratar a un director comercial, porque en su cartera sólo tiene a candidatos que manejen cierto sector, se puede buscar el perfil de alguien que abarque con sus conocimientos todo el sector de su interés. Se le contrata por tres o seis meses para que sea el encargado de implementar los nuevos sistemas en la firma, explica el manager.

Otro de los beneficios es el tiempo. Generalmente el área de recursos humanos debe resolver más pendientes, y el proceso de contratación le lleva semanas o meses. Si a un jefe le urge sacar sus pendientes puede recurrir a la agencia y que ésta le mande opciones del perfil requerido en tan sólo cinco días.

Los puestos provisionales funcionan muy bien en situaciones como una fusión corporativa donde se requieren apoyos adicionales, de gente con una experiencia específica. Suelen ser profesionistas de alto rango que tal vez tienen un empleo pero puedan trabajar unas horas en otro proyecto, brindan asesorías o están en busca de otro empleo, explica Javier Torre.

El manager asegura que este modelo también resulta para las Pymes, que carecen de infraestructura para tener a un trabajador de planta, pero pueden invertir en una contratación por proyecto. A lo mejor no puede pagar por ese talento un año completo, pero sí durante dos o tres meses, en lo que ayuda a desarrollar o implementar alguna nueva herramienta en el negocio.

Como empresa, para dar este paso de contratación debes tener muy bien definido el proyecto de que se trata, el tiempo que se requerirá la ayuda adicional, y el presupuesto con el que se cuenta. Debes considerar el pago a la agencia por sus servicios, que es de un 20% a 30% del sueldo con que se reclute a la persona .No necesitas ningún otro cambio, la agencia debe acoplarse a tus necesidades y ofrecer acompañamiento hasta el final del proceso de contratación, aclara el Torre.

En el caso de Page Personnel, una filial del Grupo Michael Page International, se dedica a proveer a las organizaciones profesionales para mandos intermedios y gerencia junior. Cuenta con ocho áreas de negocios, como ventas y mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, y logística.

Fuente: CNN Expansión.com (Autor: Ivonne Vargas)

Aumenta la presencia femenina en las escuelas de negocios.

El número de mujeres que cursan programas de formación de directivos es ostensiblemente inferior al de los hombres. Según un estudio elaborado por la Cámara de Comercio de Barcelona la presencia de mujeres en los cursos MBA de escuelas de negocios rara vez supera el 50% de los alumnos.

En la mayoría de los casos oscila entre el 20% y el 30% de los asistentes. Según este documento, presentado ayer, menos del 25% de los alumnos que se examinan del GMAT –curso imprescindible para acceder a un programa MBA– son mujeres. Es un porcentaje inferior al registrado en Reino Unido, Italia, Francia, Alemania y Estados Unidos.

Además, la experiencia puede ser desalentadora para las mujeres con cargos directivos, puesto que los sueldos de los empresarios que han cursado un MBA son distintos en función del género. Según la Cámara de Comercio, el sueldo medio de un directivo que cuenta con un título académico de estas características asciende a 68.000 euros, mientras que el de una mujer directiva se sitúa en 60.000 euros, un 11,8% menos.

Carlos Obeso, profesor de dirección de recursos humanos de Esade, indicó que las mujeres “están claramente subrepresentadas en los programas destinados a alumnos de más de 30 años por los efectos de la maternidad”. Sin embargo, Núria Chinchilla, de la escuela de negocios IESE, señaló que algunos de los ejes de estos programas coinciden con el tipo de liderazgo que están tratando de implementar las mujeres directivas. “La flexibilidad empresarial es imprescindible en el siglo XXI, así como la dirección por objetivos y los resultados”, dijo.

Gemma Beltrán, directora de sistemas de gestión de recursos humanos de La Caixa, destacó que la gran mayoría de trabajadoras que rechazan presentarse a puestos directivos justifican la decisión por cuestiones personales. “Más allá del denominado techo de cristal las mujeres se imponen a si mismas un techo de cemento porque creen que no pueden llegar a todo”, señaló Chinchilla.

En este sentido, las participantes en el coloquio coincidieron en que son las propias mujeres directivas las que tienen que incentivar cambios en la organización de la empresa. “El liderazgo femenino es distinto al masculino pero su combinación es muy positiva para las empresas“, aseveró Neus Martínez, directora de comunicación corporativa de Nestlé.

Estrategias
Según Martínez, la alta dirección de Nestlé considera que “la presencia de mujeres en cargos directivos no es solo una cuestión de valores sino de competitividad, pero no hay que caer en las cuotas de género ni en la discriminación positiva”. La directiva indicó que la movilidad ya no es un recurso imprescindible para acceder a altos cargos y destacó que Nestlé ha puesto en marcha un programa de asesoramiento y orientación para un centenar de directivas.

Marta Grau, directora de recursos humanos de la editorial Random House Mondadori añadió que, al margen de las medidas de conciliación, la gestión del tiempo y el uso de las nuevas tecnologías son claves para potenciar el desarrollo de las mujeres directivas. Una asignatura pendiente son, según Grau, las convenciones sociales: “En muchos casos no es la empresa la que discrimina a un trabajador si pide una reducción de jornada, lo hacen sus compañeros de trabajo”.

Tabla de la presencia femenina en las escuelas de negocios (de Expansión.com)

Fuente: Expansión.com Catalunya MBA

Redes de liderazgo en las organizaciones

Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.

El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.

Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.

¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?

Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.

Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.

¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?

En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.

El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.

Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.

¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?

Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.

Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.

El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.

¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?

Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:

* Grado: mide el número de conexiones de una persona.
* Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
* Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
* Influencia = Intermediación + Cercanía.

El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.

¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?

Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:

* Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
* Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
* Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
* Informe: redacción y presentación del informe final.

Fuente: Sht.com (Autor: Liberto Pereda)