No podemos pensar en transformar nuestras empresas si no transformamos primero la mentalidad de los hombres que las dirigen.

En Argentina el 75% de las empresas son “empresas de familia“, que representan aproximadamente el 30% del Producto Bruto Interno y producen la mayoría de los bienes y servicios que consumimos.

Sus dirigentes toman decisiones apelando a su conocimiento, su experiencia o su autoridad; a los modelos paternos –o maternos–, a su “olfato”, y a algún que otro buen curso de actualización. Confían en su intuición, reniegan del management y les cuesta aceptar patrones organizativos.

A su leal saber y entender fijan criterios, deciden quién obtiene qué recompensas y por qué, enlazan la producción, la venta y las finanzas. Es decir, administran y obtienen resultados que, a veces, satisfacen sus propias expectativas.

“Cuando el abuelo fundó esta empresa, él preparaba el helado, lo probaba, lo vendía, lo repartía y lo cobraba. El elegía los gustos, decidía cuánto fabricar y cuándo. Conocía una sóla receta: trabajar, trabajar y trabajar; comer un pedazo de queso entre pan y pan, seguir y seguir” dijo, sin disimular su orgullo, el nieto del fundador.

“Sin duda, fue un genio –continuó–, un verdadero ejemplo de tenacidad, lo que se dice un hombre con visión de futuro. Su carisma será difícil de imitar y esa capacidad de hacer que las cosas se hagan no se aprenderá jamás en ningún libro. El hizo que ESTO fuera lo que es”.

Pero hoy ya no es suficiente dar a probar la nueva casatta a la esposa, al nene o al almacenero de enfrente. No es la confianza la única condición requerida a quien quiera manejar las finanzas de la empresa, ni basta el título de sobrino para ingresar como gerente.

Los balances anuales –cuando los hay y son confiables– tampoco alcanzan. Es necesario disponer de información sobre los gustos y las preferencias de los consumidores, la fidelidad de nuestros clientes, la eficacia de nuestros vendedores, el rendimiento de la mano de obra y los materiales, la rentabilidad del capital invertido, los ingresos y egresos esperados, etc., etc., etc.

No basta con conseguir información, hay que saber qué hacer con ella. Muchos dirigentes quieren saber todo de todo, quieren conocer hasta el último detalle del último rincón de su empresa y terminan el día sepultados bajo un mar de listados e informes que dejan para mirar después y lo que tenía que salir hoy queda sin salir.

Están “tapados de trabajo”; hacen cosas que podrían hacer sus empleados y no hacen las que sólo ellos pueden hacer. ¿El resultado?: lo que tenía que estar listo ayer, con suerte se terminará mañana y lo importante, si no es urgente, no se termina nunca.

La empresa ya dejó atrás su infancia; ha crecido y enfrenta nuevas dificultades y nuevos desafíos. Los problemas a resolver son muy diferentes y no pueden seguir manejándose con el viejo concepto de una sóla cabeza que piensa y muchos brazos que ejecutan.

Aquel solitario juglar ha ido poco a poco convirtiéndose en una orquesta, donde todos, desde el primer violín (un pariente del fundador) hasta el último trompetista (otro pariente del fundador), deben afinar sus instrumentos en cada función para que los amantes de la música (los clientes) no vayan a deleitarse a otro teatro (la competencia).

Así es que o afinan bien o se van con la música a otra parte.
El siglo XXI ya llegó; el futuro no puede tomarnos desprevenidos. Los dirigentes de las pequeñas y medianas empresas tendrán que cambiar rápidamente de actitud si quieren sobrevivir.

Tendrán que despertar su creatividad; tendrán que trabajar con eficiencia; tendrán que competir. Tendrán que crecer para hacer crecer a sus empresas; tendrán que espantar los fantasmas de la mediocridad y aprender las nuevas respuestas de las viejas preguntas.

En el mundo moderno las oportunidades se multiplican. El crecimiento se manifiesta en muchas tareas diferentes que necesitan personas que las coordinen. Es necesario conocer y aplicar elementos que nos ayuden a hacerlo bien, fácil y rápido. Que nos ayuden a fijar objetivos y a tomar decisiones. A esperar lo inesperado y a prevenir lo imprevisible.

Hace cuarenta años Maslow dijo: “Las cien personas más valiosas que habría que introducir en una sociedad en decadencia no serían ni economistas, ni políticos, ni ingenieros, sino cien DIRIGENTES DE EMPRESA“.

DIRIGENTES DE EMPRESA –con mayúsculas– necesitamos. DIRIGENTES DE EMPRESA, y no sólo buenos negociantes; DIRIGENTES que sepan cómo convertir un puñado de pequeñas empresas obsoletas y mal equipadas, que pueden ofrecer muy poco a nuestra sociedad, en un tejido de pequeñas empresas, sanas, dinámicas, innovadoras y capaces de asumir los riesgos de su crecimiento.

Aunque la imagen del abuelo sabio, talentoso y triunfador aún nos suene contemporánea, vayamos preparando los dirigentes que necesitamos para mañana; teniendo en cuenta que, como todos sabemos, mañana llega demasiado rápido.

Fuente: SHT.com.ar // Autor: Lic. Juan Carlos Aimetta (MBA)

Un gerente tiene que pensar diferente, ya que posee un personal que depende de sus decisiones.

Que emocionante debe ser que nos nombren o promuevan a gerente de un departamento por primera vez. Pensar que gran parte de nuestra vida laboral la pasamos siendo subalternos y ahora nos han depositado la confianza suficiente como para que empecemos a tener personas a nuestro cargo.

Sin embargo, ser gerente representa un gran reto, pues tendremos que afrontar una serie de dificultades en nuestro camino, ya que llegar a pensar y actuar como tal, resulta ser un largo proceso de aprendizaje en búsqueda de ese objetivo.

Un gerente tiene que pensar diferente, pues ya no es un subalterno, sino que posee un personal que depende de sus decisiones, es decir, ya es un jefe. Es por esta razón que hay que estar consciente de que existen claras diferencias entre un jefe y un subalterno, como son:

JEFE

* Impone tiempos y fija fechas de entrega.
* Recibe satisfacción indirecta a través de su personal.
* Observa el trabajo realizado (supervisa).
* Atiende problemas a largo plazo.
* Posee gente como recurso para lograr su trabajo.
* Su conducta es observada por sus superiores y subalternos.

SUBALTERNO

* Se le imponen tiempos de entrega.
* Recibe satisfacción directa por sus labores.
* Se le hacen observaciones.
* Atiende problemas a corto plazo.
* Es el eslabón fundamental en el proceso de producción.
* Sólo es observado por su superior inmediato.

En otro orden de ideas, hay un factor muy importante que se debe reconocer: “los gerentes no son inmunes al error”. En este sentido, podemos decir que existen varios errores comunes que todo gerente comete, sin importar su experiencia. Entre esos errores podemos citar:

* Exceso de control, muchas veces por arbitrariedad o simplemente por deseo de que las cosas le salgan exactamente como las quiere.

* Falta de control, ya que no se desea perder las amistades en la empresa o que los subalternos se sientan presionados.

* Comunicación incompleta, cuando existe una única vía: se ordena sin escuchar o se escucha sin dirigir. Ambos traen como consecuencia confusión, resentimiento y baja en la productividad.

* Delegar a medias: dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin responsabilidad. La persona a la que se le delega responsabilidad sin autoridad no tiene poder de decisión, pues no es reconocido por los demás, lo cual crea confusión. Es necesario que cuando se responsabilice a alguien de la ejecución de un trabajo que necesite la ayuda de los demás, se le haga conocer a todos los implicados este hecho.

En caso contrario, el subalterno puede no sentirse valorado, ya que considera que su jefe no valora su trabajo o no confía en él.
* Considerar que el gerente no puede equivocarse, porque muchos piensan que si se admite el error, los subalternos creerán que el jefe no tiene capacidad para ejercer su puesto, lo cual es lo contrario, pues al reconocer la equivocación, el personal verá a su superior como una persona digna de respetar y apoyar.

* Observar las acciones que incurren en falta más que a la persona que las comete, sin preguntarse siquiera por qué las hace. Sin embargo, existen muchas respuestas a este interrogante, que al ser desconocidas por el gerente, provocan que el mismo no pueda actuar de modo que se eviten las faltas.

Es necesario que el gerente conozca las necesidades básicas de todo empleado para, de esta forma, garantizar un buen desempeño por parte de los mismos. Una de estas necesidades es sentirse aprobado para así poder ejecutar su trabajo de manera eficaz, pues se sentiría a gusto en su ambiente laboral, ya que sus esfuerzos son tomados en cuenta.

Por otro lado es imprescindible la existencia de normas en la empresa que deben estar expuestas de forma clara y definida a todo trabajador, de manera que él pueda desempeñar un trabajo seguro y efectivo.

Además, es sumamente importante que al empleado se le reconozcan sus esfuerzos y dedicación en pos del logro de los objetivos de la empresa. Vale la pena resaltar que existe un límite al momento de reconocer a un subalterno, ya que el exceso de reconocimiento puede desencadenar celos por parte de los demás, aislamiento, disminución de la motivación, entre otros factores negativos.

Otra necesidad fundamental en el trabajo es escuchar al empleado, pues al hacerlo, éste tiene la oportunidad de exponer sus sentimientos, quejas, aportes e ideas que pueden servir de mucho a la empresa.

Cuando el gerente conoce estas necesidades y trata de satisfacerlas, el empleado se identifica más con la empresa, por lo que trabaja con conciencia, tratando de no cometer faltas.

En conclusión, podemos decir que es importante que el gerente esté consciente de que “el poder es una herramienta útil para alcanzar los objetivos de la empresa”, por lo que se debe utilizar de forma inteligente. Además, hay que tener en cuenta que la administración consiste en el manejo de nuestras relaciones con la gente, por lo que se debe considerar el factor humano como un recurso fundamental para el desarrollo de una organización.

Fuente: SHT.com.arg (Autor: Carmen Lidia Javier Ruiz)

Las empresas apuestan más por este tipo de esquemas cuando hay una crisis, porque permite resolver una necesidad en forma rápida y bajo cierto presupuesto.

¿Necesitas a un gerente o a un líder de proyecto provisional? Busca a un directivo temporal; estos profesionales pueden contratarse en cuestión de días, y ayudarte en lapsos determinados.

Antes pensar en contratar a un jefe directo de forma temporal podía sonar irreal. Hoy es un esquema que despunta, y puede representar ventajas importantes. La primera llenar una vacante en dos semanas y no en meses, como suele suceder con este tipo de plazas, señala un estudio de la agencia Business Talent Group.

Este modelo de trabajo va en aumento. En sectores como la de transformación los niveles de contratación en ese esquema fueron los más altos en la historia al contabilizar 369,211 empleados en 2009, año en el cual 66.5% del total de nuevos puestos fueron temporales, según datos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).

Las empresas apuestan más por este tipo de esquemas cuando hay una crisis, porque permite resolver una necesidad en forma rápida y bajo cierto presupuesto, reconoce la directora de Trabajando.com México, Margarita Chico. Pero ¿por qué apostaría una empresa en contratar a un jefe bajo este concepto?

“A una organización le puede llevar varios meses llenar una vacante de ese tipo, porque suele tener en mente para ese puesto a personas que están empleadas, y la negociación para que el candidato acepte el puesto puede llevar un tiempo. Si es para un proyecto muy concreto, una agencia de talento puede ayudar en ese proceso, brindando a la compañía opciones de talentos para llenar esa plaza“, indica la psicóloga del Trabajo y asesora para proyectos en cadenas comerciales, Patricia González.

La meta de asignar jefes en el modelo temporal se originó en Europa hace varios años. En México, aunque tiene poco de operar, está creciendo en sectores como el de alimentos, servicios y farmacéutico. Además funciona en cuestiones tan básicas como una incapacidad; si la empresa necesita cubrir un puesto por tiempo determinado, la agencia recluta a un ejecutivo que apoya tres o cuatro meses a la empresa, y le aporta otro tipo de experiencia, comenta el Manager de Page Personnel México, Javier Torre.

Este concepto también funciona para proyectos muy estratégicos. Por ejemplo, si la empresa no está segura de contratar a un director comercial, porque en su cartera sólo tiene a candidatos que manejen cierto sector, se puede buscar el perfil de alguien que abarque con sus conocimientos todo el sector de su interés. Se le contrata por tres o seis meses para que sea el encargado de implementar los nuevos sistemas en la firma, explica el manager.

Otro de los beneficios es el tiempo. Generalmente el área de recursos humanos debe resolver más pendientes, y el proceso de contratación le lleva semanas o meses. Si a un jefe le urge sacar sus pendientes puede recurrir a la agencia y que ésta le mande opciones del perfil requerido en tan sólo cinco días.

Los puestos provisionales funcionan muy bien en situaciones como una fusión corporativa donde se requieren apoyos adicionales, de gente con una experiencia específica. Suelen ser profesionistas de alto rango que tal vez tienen un empleo pero puedan trabajar unas horas en otro proyecto, brindan asesorías o están en busca de otro empleo, explica Javier Torre.

El manager asegura que este modelo también resulta para las Pymes, que carecen de infraestructura para tener a un trabajador de planta, pero pueden invertir en una contratación por proyecto. A lo mejor no puede pagar por ese talento un año completo, pero sí durante dos o tres meses, en lo que ayuda a desarrollar o implementar alguna nueva herramienta en el negocio.

Como empresa, para dar este paso de contratación debes tener muy bien definido el proyecto de que se trata, el tiempo que se requerirá la ayuda adicional, y el presupuesto con el que se cuenta. Debes considerar el pago a la agencia por sus servicios, que es de un 20% a 30% del sueldo con que se reclute a la persona .No necesitas ningún otro cambio, la agencia debe acoplarse a tus necesidades y ofrecer acompañamiento hasta el final del proceso de contratación, aclara el Torre.

En el caso de Page Personnel, una filial del Grupo Michael Page International, se dedica a proveer a las organizaciones profesionales para mandos intermedios y gerencia junior. Cuenta con ocho áreas de negocios, como ventas y mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, y logística.

Fuente: CNN Expansión.com (Autor: Ivonne Vargas)

Director Innovador: Tienen alta capacidad intelectual pero también voluntad y fuerza física

¿Cuáles son las principales virtudes de un empresario innovador? ¿En qué capacidades destaca? Hagamos, antes que nada, una aclaración, ya que habrá quien se pregunte por qué hemos puesto “virtudes” (en vez de capacidades, habilidades o hábitos).

La respuesta es sencilla. En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Y decimos que es hábito operativo porque responde a una “segunda naturaleza”, es decir, se da casi sin esfuerzo y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a medida en que más practiquemos esa virtud, ésta se dará con menos esfuerzo.

En segundo lugar, afirmamos que son hábitos operativos “buenos” porque son benéficos para la empresa. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo ahora; sabemos que en economías como las actuales (globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la única manera de crear valor es mediante la innovación.

Sabemos que la Innovación, al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas capacidades, es la llave para salir de las crisis.

Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. Entonces, serán directores:

Flexibles: No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su empresa.

Aprenden: Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: Es decir, saben ver a la “totalidad” de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden preveer las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.

Trabajan en Equipo: No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y san decidir (practican el principio de Ciro el grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

Por Carlos Ruiz González*

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* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

Fuente: IPADE Business School

Nota Original

En su última entrevista, el fundador del IPADE Business School definió qué es el liderazgo y cómo se logra.

Filósofo y emprendedor
Carlos Llano Cifuentes falleció el 5 de mayo pasado. Desde entonces ha habido muchísimas manifestaciones de duelo, pero sobre todo de agradecimiento y de reconocimiento.

Los que vieron como trabajaba siempre notaban su cuidado con los detalles y, por supuesto, su sentido de humildad (a pesar de sus enormes logros) y su siempre presente sentido del humor.

El ejemplo en él, no era una predicación sino actos efectuados. En una de las últimas entrevistas que dio, afirmaba acerca de la ejemplaridad: “Nadie puede pretender que los demás adquieran cualidades que él no lucha por adquirir”.

Desde sus primeros artículos y libros, Carlos Llano se ocupó del estudio del quehacer del líder, del que dirige. Lo hacía desde una plataforma muy singular, pues no olvidemos que era un filósofo y, a la vez, un hombre de acción.

Él era, lo que podríamos decir, un filósofo profundo, con muchos libros en su haber. Estudió filosofía y muy joven se doctoró en Roma.

También realizó estudios en la UNAM, bajo la dirección de José Gaos, el brillante filósofo español, quien fue rector de la Universidad Central de Madrid de 1936 a 1938 y que posteriormente obtuvo asilo en México.

Fue también un hombre de acción que emprendió exitosamente. Además de ocuparse de los negocios de su padre, fundó en 1958 la revista Istmo, la cual se sigue publicando periódicamente hasta la fecha (un caso raro en el mundo de las publicaciones en México).

Además, fue fundador del IPADE Business School y de la Universidad Panamericana, instituciones que bajo su guía alcanzaron renombre y prestigio y que actualmente asumen el arduo compromiso de continuar su labor.

Humildad y liderazgo
Carlos Llano se interesó principalmente en la antropología, el estudio del hombre.

Fue una tarea que realizó con el riguroso método de un buen filósofo, pero con el toque práctico y humano de quien tiene un trato continuo y afable con multitud de personas, de muy diversos niveles.

A él le escuchamos decir que “se sabe más del hombre conociendo a (platicando con) Pedro, que leyendo muchos tratados de antropología…“. No obstante, él hizo ambas cosas y las supo compartir generosamente.

Carlos Llano, como buen profesor, siempre dio las aplicaciones y consecuencias de su pensamiento, pero también, como buen formador, nos regaló la semilla para que, cultivándola nosotros, fuéramos más allá.

Estudió al hombre y a la empresa durante más de 50 años, siempre desde un punto de vista antropológico.
Al hacerlo, entró en terrenos fuera de lo común, paradigmáticos. Uno de sus libros más conocidos se intitula Humildad y liderazgo. ¿Que no los líderes son ejemplos de egos fuertes, aparentemente contrarios a la humildad?

Antes, en su primer libro Análisis de la acción directiva, Llano señaló que una de las virtudes de un buen dirigente, de un buen director, es la humildad.

Y la definió como “objetividad con uno mismo“. Llano también trató el tema de la amistad en la empresa (La amistad en la empresa). ¿Que no venimos a la empresa a ganar dinero? ¿Acaso venimos a hacer amigos?

El pasado 22 de abril ofreció la siguiente entrevista en sus oficinas del Montepío Luz Saviñón (institución de la que era presidente del consejo).

El líder es como un buen maestro
En su libro La amistad en la empresa, Carlos Llano destaca dos características propias de un buen líder: cariño y exigencia.

El líder es como ese buen maestro que siempre combina ambos ingredientes.
Para Llano, un amigo que realmente quiere mi bien, tendrá que exigirme para que yo mismo lo obtenga. Si como líder establezco lazos de amistad con quienes integran mi empresa, no es con el fin de pasar por alto sus errores porque somos amigos.

En una amistad bien entendida siempre existe el compromiso de ayudar al otro a ser mejor, exigiéndole, para que ‘se estire’, es decir, para que crezca y se desarrolle, y para ello hay que conocerlo bien.

Llano Cifuentes se expresa sobre el tema.
-¿Cómo conoce un líder a las personas a cargo?
“El liderazgo necesita, sobre todo, escuchar a las personas; el líder no es el que quiere mandar sobre las personas, sino aquel que se sirve de ellas para poderlas ayudar, y para eso tiene que escucharlas y estar atento y estar a su servicio”.

-¿El líder se debe orientar a las tareas o se debe orientar a las personas?
“Vamos a decirlo de una manera lo más clara posible: el líder está mucho más preocupado por los hombres que tienen que hacer las cosas, que por las cosas que tienen que hacer los hombres”.

Empatía y pericia: requisitos obligados
En un capítulo de su libro El nuevo empresario en México, Carlos Llano desarrolla y explica un modelo de liderazgo que llama Anamórfico.
Ahí sostiene que hay muchos -y muy diferentes- estilos de liderazgo, pero que todos comparten dos características.

La primera es la empatía (el arte de saber escuchar y entender a los demás, principalmente a sus seguidores, como si nos pusiéramos en sus zapatos, conociendo, a partir de la observación, sus intereses y motivaciones).

Las segunda es la pericia, que es el dominio maestro de algún área (aunque aparentemente no tenga que ver con el sector o con la tarea a desempeñar).

Quien tiene pericia, quien alcanza el grado de excelencia en alguna actividad, sabe lo que significa luchar para alcanzarla. Esa capacidad de lucha comprobada le permitirá a futuro lograr objetivos audaces.

De manera simple y clara, Carlos resume esas dos características siempre presentes en todos los líderes.
-¿Qué características debe tener un líder?
“El líder necesita, sobre todo, escuchar a las personas, conocerlas. El verdadero líder debe comprender con profundidad cuál es el modo de ser y de pensar de las personas a su cargo.
Para ello, requiere estar atento tanto a lo que dicen como a su conducta. De este modo se puede percatar cómo son y, así, podrá cambiar su forma de dirigir.
No se puede dirigir del mismo modo a un grupo de mineros que a un grupo de agricultores, son personas que tienen un oficio y una manera de ser diferentes”.

La entrevista completa leela en: CNN Expansión.com

Los maestros de negocios recomiendan buscar en cualquier parte del mundo al mejor talento posible para cumplir con sus objetivos.

Fuente: mba.americaeconomia.com

Octavio Osorio Jaramillo, egresado del Programa de Alta Dirección (AD) en 2005, fue nombrado nuevo vicepresidente de la empresa trasnacional de tecnología EMC Computer Systems para la región Latinoamérica, después de ocupar el puesto de Director General en México para la misma organización.

Bill Scannell, vicepresidente ejecutivo de Ventas para las Américas de EMC, destacó la capacidad de Osorio para construir equipos y hacer crecer la compañía. “Estoy seguro de que Octavio, junto con su equipo, impulsará el crecimiento de EMC de manera rentable y equilibrada, consolidando así el liderazgo de la empresa en una de las geografías con más potencial del mundo, como es Latinoamérica”, manifestó.

La institución lanzará un Internacional MBA que buscará captar alumnos extranjeros.

Por el momento, se abrirán dos sedes, en Madrid y Barcelona, mientras que la actual se trasladará a un nuevo edificio en Bilbao. Asimismo, se creará un nuevo campus en San Sebastián. Deusto Business School profundizará en materias como la cultura corporativa, la inclusión de los trabajadores en la empresa y el aprendizaje experiencial.

Como parte de esta iniciativa, la universidad lanzará un Internacional MBA que capte alumnos extranjeros. El programa, que comenzará a impartirse en 2011 y durará un año y medio, integrará proyectos reales con empresas para que los estudiantes tengan un contacto real con el mundo laboral desde el principio de la formación.

El MBA tendrá además un cambio de enfoque y reformulará las materias tradicionales, al tiempo que incluirá nuevas habilidades, como el pensamiento crítico.

Junto con este programa, la escuela contará con varios cursos dirigidos a la Alta Dirección, por lo que el claustro de profesores aumentará en 25%.

En la actualidad la casa de estudios cuenta con 200 académicos e investigadores, además de otros 270 maestros visitantes, informó Alto Nivel.

Fuente:Americaeconomia.com

La beca de la escuela de negocios de Costa Rica cubre hasta el 70% del MBA en el Campus Walter Kissling Gam. Conócela y postula.

La escuela de negocios costarricense INCAE Business School ha decidido apoyar a las personas sobresalientes en el área académica y profesional, procedentes del continente americano.

Este apoyo será otorgado mediante las Becas Líderes para el cambio de INCAE, las cuales se encuentran dirigidas a la Maestría en Administración de Empresas, que se impartirá en el Campus Walter Kissling Gam de Costa Rica a partir de agosto de 2010 y finalizando en mayo de 2012.

El objetivo de estas becas es apoyar a personas modelo, líderes regionales con dificultad financiera, para formar futuros empresarios capaces de guiar, enriquecer y colaborar en el desarrollo y crecimiento de sus países.

Entre los requisitos para acceder al beneficio están:
· Ser procedente de uno de los países del continente americano.

· Haber obtenido un excelente rendimiento académico durante su formación universitaria (mostrar el registro de notas) y presentar un Currículum Vitae con experiencia laboral  relevante.

· Haber obtenido un resultado sobresaliente en el examen de admisión de INCAE (LASPAU), o su equivalente en GRE o GMAT.

· Haber sido admitido(a) en el programa MBA que iniciará en el mes de agosto de 2010, en el Campus Walter Kissling Gam de INCAE Business School. Si no has iniciado tu proceso de admisión al MBA puedes realizarlo en el sitio web o contactar a un representante en tu país para que le indique los pasos a seguir.

· Llenar el Formulario de Solicitud de Beca y enviarlo a becas@incae.edu

Condiciones
· INCAE otorga el 70% de los costos académicos sobre la colegiatura de la Maestría, equivalente a 23 mil 100 dólares por persona. El estudiante deberá financiar la diferencia, correspondiente al 30% del total del programa.

· La beca aplica únicamente al programa MBA (español o inglés), impartido en el Campus Walter Kissling Gam, Costa Rica.

· Se recibirán las solicitudes a más tardar el 18 de junio de 2010.

· INCAE notificará a los candidatos seleccionados antes del 25 de junio de 2010.

Fuente: INCAE Business School

La escuela de negocios francesa ESSEC ha presentado su nueva estrategia de desarrollo hasta el año 2015. Entre otras cosas, destacan la creación de un programa “Global MBA” y el desarrollo en el ámbito internacional, sobre todo en Asia, pero también el reposicionamiento de su portafolio de programas, la consolidación de sus redes de influencia y socios, la puesta en valor de la marca y el desarrollo de los recursos humanos, técnicos y financieros.

La principal novedad es la irrupción del nuevo Global MBA. Este programa de un año de duración dirigido a jóvenes directivos que ya posean varios años de experiencia se iniciará en septiembre de 2011 y será impartido totalmente en inglés.

Este nuevo programa de formación ejecutiva se suma a los siguientes títulos: Bachelor in Business Administration, Master of Science in Management (programa Grande Ecole, sistema de educación francés), programas Advanced Masters (M.S.), dos MBAs sectoriales (Lujo – Turismo), y a los Doctorado y programas certificados de formación continua (Exec MS, Exec MBA, AMP, Management General).Aparte, en el ámbito internacional ESSEC pondrá en marcha una alianza mundial de 6 a 7 escuelas de negocio líderes en sus países, permitiendo la investigación dinámica y la formación continua. La búsqueda de más peso en el entorno exterior se completará con la aceleración del reclutamiento de profesores internacionales, el incremento de investigadores permanentes y la integración de expertos en emprendimiento e innovación pedagógica.

Cambios en cuatro continentes

Esta estrategia de desarrollo internacional influirá por tanto en el posicionamiento de ESSEC en cuatro continentes, afectando principalmente a Asia, donde se pretende aumentar el campus de Singapur hasta los 30 profesores y los 100 empleados en 2015 y reforzar asimismo los lazos con los socios universitarios, dobles diplomas y programas conjuntos.

Otras iniciativas para el continente asiático para cumplir el objetivo de cubrir la generación de 55 nuevos millones de estudiantes que se prevé en dichos países serían la creación de centros de investigación en India, China y Japón, así como de Centros ESSEC para el reclutamiento, Business Development, Executive Education y red de antiguos alumnos.

Por otra parte, en Europa se reforzará del eje Franco-alemán ESSEC & Mannheim, se creará  la Fundación  ESSEC en Rumanía, centro de investigación en métodos de optimización, así como un cluster a nivel Bachelor; Best Bachelors in Business para el reclutamiento de estudiantes no europeos.

Mientras que en América del Norte se crearán alianzas de programas de co-branding e investigación comuna, así como la puesta en marcha de colaboraciones seleccionadas a medida (pedagogía e investigación) y en África se continuará el Máster en Gestión de Ciudades y Territorios (Marruecos), y se desarrollará la ingeniería pedagogía para la meditación y la reconciliación de los conflictos post armados, (región de los Grandes Lagos) y la investigación del impacto de las multinacionales sobre el desarrollo local.

Nuevas alianzas a nivel local

Asimismo, la escuela de negocios francesa reforzará sus alianzas sobre el territorio nacional con acuerdos complementarios para sus disciplinas y de su mismo estatuto de excelencia, como los dobles diplomas organizados con la Ecole Centrale Paris, Paris II Assas, Paris V o Saint-Cyr.

Para la financiación de esta estrategia de desarrollo en cinco años se prevé un presupuesto de 150 millones de euros, que se obtendrían con unos 79 millones de euros procedentes de empresas, 41 millones de instituciones públicas y 30 millones de los ex alumnos. Además, para competir con las grandes escuelas de negocios internacionales, el grupo llevará a cabo una estrategia global alrededor de una marca única: ESSEC Business School.

Fuente:WaytoMBA.com