Las claves para lograr la internacionalización empresarial

Diversificar, asumir riesgos y vigilar los costos, son algunas de las recomendaciones de los ejecutivos.

Reconocidos empresarios comentan las estrategias de internacionalización seguidas por sus respectivas compañías, incluyendo los errores que cometieron en el camino, y la política de recursos humanos que consideran más apropiada para salir al exterior.

Para Mauro Guillén, director del Lauder Institute for Management & International Studies de Wharton y moderador en un reciente panel sobre internacionalización, durante el Global Alumni Forum de Madrid, hay cuatro lecciones clave que un directivo aprende en una escuela de negocios: hay que pensar estratégicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; diversificar, ya sea en la actividad o geográficamente, para evitar comportamientos cíclicos; asumir riesgos para no morir de éxito en la autocomplacencia; y vigilar estrechamente los costos.

La teoría de las aulas dejó paso a lecciones prácticas, impartidas por ejecutivos de las multinacionales españolas Banco Santander, Telefónica y Fomento de Construcciones y Contratas (FCC). El primero en hablar fue el presidente de Telefónica Latinoamérica, José María Álvarez-Pallete, que puso de manifiesto la importancia que la internacionalización ha tenido en el desarrollo de una multinacional como Telefónica. En apenas 25 años, ha pasado de ser un monopolio con nueve millones de clientes, 70.000 empleados y una facturación de 2.000 millones de euros, con presencia sólo en España, a convertirse en una de las diez operadoras de telefonía más importantes del mundo, con presencia en 25 países, más de 270 millones de clientes, una plantilla formada por cerca de 200.000 trabajadores y una facturación que ronda los 58.000 millones de euros. “Quedarnos sólo en España no era suficiente para el mundo que imaginábamos”, en el que es importante tener el tamaño suficiente como para poder asumir las inversiones en tecnología necesarias para liderar el mercado. El primer paso fue Iberoamérica, no sólo por el idioma, sino también “porque era el momento adecuado”, ya que el continente se encontraba en un proceso de fusiones y de privatizaciones de compañías estatales.

Desde que decidieron salir al exterior, Telefónica ha invertido alrededor de US$100.000 millones en Latinoamérica, consiguiendo asentar allí su negocio, hasta el punto de que la compañía representa alrededor del 1% del producto interno bruto (PIB) de muchos de los países en los que está presente. En 2004, explica Álvarez-Pallete, llegó el momento de aumentar la presencia en Europa, con la compra de la británica O2, con intereses también en la República Checa. “Era una forma de diversificar el riesgo“, apuntó el directivo. En su opinión, “si no hubiésemos salido entonces, no habríamos podido jugar” en el mercado internacional de las telecomunicaciones. En el año 2000, Telefónica ni siquiera figuraba entre las 15 principales compañías del sector. Cuatro años después, ya era la séptima firma más importante del mundo y, hoy en día, figura en tercer lugar por capitalización bursátil, según explicó el presidente de Telefónica Latinoamérica.

Un banco con vocación internacional. Juan Rodríguez, consejero ejecutivo de Banco Santander, coincidió a la hora de señalar la internacionalización como una piedra angular para levantar un negocio capaz de resistir una crisis. La entidad financiera, con más de 150 años de historia a sus espaldas, partía de una situación diferente a la de Telefónica cuando se planteó su salida al exterior. Hace 25 años, Santander era un pequeño banco de Cantabria (de hecho, toma su nombre de la capital de esta comunidad autónoma situada al Norte de España) con cerca de 700.000 clientes, aunque su aventura internacional le ha colocado ahora, con más de 91 millones de usuarios, como la primera entidad financiera de la eurozona, sobre todo desde que, hace unas semanas, las pruebas de solvencia le calificaran como el banco con mejor fortaleza financiera de Europa.

Rodríguez se mostró partidario de mantener un control exhaustivo de los costos, ya que la eficiencia en la gestión es un elemento diferencial en un sector tan maduro como la banca. A la hora de salir al exterior, el consejero del banco apostó por hacerlo con cautela, una vez que ya se es fuerte en el mercado local. “En la banca, es difícil crecer desde cero porque es uno de los sectores más antiguos”, ya que sus cimientos se plantaron hace más de cinco siglos en Europa, por lo que innovar es más difícil y crecer vía adquisiciones se ha convertido en la mejor herramienta para asegurar una expansión más estable, explicó el consejero de la entidad financiera.

Nota Original (Fuente): MBA.AméricaEconomía.com