Thursday, December 14, 2017

Un MBA para tu empresa familiar

Junio 17, 2010 por admin · dejar comentario 

Una maestría en Negocios puede ayudar a un pequeño negocio a organizarse y crecer con sentido; Casa Madero es una muestra de lo que un miembro puede aportar al negocio al estudiar este posgrado.

Alrededor de 91% de las empresas en México son familiares -en los micro negocios el 100% opera bajo ese modelo- mientras que en las compañías grandes esa cifra es de un 30%, refiere un estudio de ProfitConsulting.

“En un negocio de este tipo, la persona tiene que ponerse tres situaciones: primero es miembro de la familia, luego empleado y en tercer lugar ocupa un cargo específico, por ejemplo el de dueño. Para salir adelante con esos tres papeles, ayuda -en buena medida- contar con conocimientos como el que da una Maestría en Negocios (MBA), pues a través de materias, casos de estudio e intercambio con otros empresarios, el profesionista aprende a ser más analítico, a planear con base en información diversa y así tomar mejores decisiones”, dijo el director general de esa consultora, Miguel Ramírez Barber.

Estas empresas operan bajo la mentalidad de su creador por lo general, y cuando llega otro integrante con nueva capacitación ayuda a que la organización desarrolle estrategias y plantee cambios en el modelo de negocios o de producción, los cuales le permitan aumentar su rentabilidad.

Por muchos años el enfoque del MBA fue preparar a las personas orientándolas a los grandes corporativos. Pero las empresas sufren actualmente en el tema de generar empleos, y las que han sabido conservarlos han sido las pequeñas y medianas (Pymes).

¿Qué le aporta a una organización familiar contar con un profesionista con esta maestría? El director del Centro Internacional de Empresas Familiares (CIEF), describió en un escenario cómo se encuentra el negocio previo a la llegada de este profesionista y cómo se transforma con sus conocimientos:

Antes

- El director vive la encrucijada de tener que desempeñar varios papeles.

- La visión se limita a los alcances de una persona, generalmente el fundador.

- Se carece de una definición exacta de los roles que debe cumplir cada integrante.

- La mayoría no tiene definido el tema de relevo generacional. ¿Qué sucede si el director muere?

- Se desconocen las herramientas para hacer la sucesión de patrimonio.

- Es común que retarden los cambios en su modelo de negocio por no contar con el respaldo de algunos integrantes de la familia.

Después.
- En algunos casos se impulsa la creación de un consejo de administración con miembros independientes.

- Se formaliza la organización de funciones y puestos, respondiendo a preguntas cómo ¿contratar o no o más parientes? y ¿bajo qué salarios?
- Aparecen propuestas para desarrollar nuevos mercados, a través de diferentes unidades que complementen el desarrollo del giro original. O se realizan cambios en algún área del modelo de negocio para aumentar la productividad, mejorar la entrega del servicio o producto, tener mayor contacto con los clientes.

- Se crea un plan de sucesión para preparar a nuevas generaciones.

Fuente: cnnexpansion.com

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